Emprendedores http://somospymes.com.ar Thu, 21 Jun 2018 03:28:27 -0300 Joomla! - Open Source Content Management es-es Un dentista fundó la app de pagos más utilizada de Corea del Sur http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/un-dentista-fundo-la-app-de-pagos-mas-utilizada-de-corea-del-sur.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/un-dentista-fundo-la-app-de-pagos-mas-utilizada-de-corea-del-sur.html Un dentista fundó la app de pagos más utilizada de Corea del Sur

Cuando Lee Seung-gun le contó a sus padres que pensaba dejar su carrera

Cuando Lee Seung-gun le contó a sus padres que pensaba dejar su carrera como dentista para crear una startup de apps para celulares, sus padres cuestionaron su salud mental.

Siete años después y ocho apps fracasadas después, el fundador de Viva República, radicada en Seul, logró el éxito con Toss, la aplicación para pagos que ya usan 8 millones de personas y donde ya sea realizaron transacciones por US$ 1, 4 mil millones según reporta Bloomberg.

Recientemente, la compañía de Lee Seung-gun ganó US$ 40 millones en fondos de GIC Pte. y Sequoia China, recaudando en total en la ronda de inversión de US$ 116 millones.

Toss, permite a los usuarios enviar hasta US$ 1.822 por día en cuestión de segundos, lo que implicó una ventaja en Corea del Sur contra los bancos, en cuyos sistemas abundan los protocolos de seguridad y control que enlentecen las transferencias.

El éxito de la app llama la atención, considerando el enorme poder de las empresas chaebol, como se conoce al modelo empresarial basado en grandes conglomerados presentes en distintos sectores de la economía–, como Samsung, Hyundai, LG, Lotte o SK Group.

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Para iniciar la compañía, Lee Seung-gun utilizó US$ 150 millones de su dinero ahorrado en su carrera de dentista y creó Viva Republica, en donde vio fracasar una tras otra hasta que surgió Toss.

En un comienzo, la app funcionaba en un “área gris” ya que no había regulaciones claras al respecto y despegó recién en 2015 cuando se declaró que era legal.

En 2016, recibió US$ 48 millones de inversión por parte de Pay Pal según Tech Crunch.

Fuente: apertura.com

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Tue, 19 Jun 2018 11:50:01 -0300
De vender golosinas a facturar millones como cadena mayorista http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/de-vender-golosinas-a-facturar-millones-como-cadena-mayorista.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/de-vender-golosinas-a-facturar-millones-como-cadena-mayorista.html De vender golosinas a facturar millones como cadena mayorista

Roberto Goldfarb vendió maderas, muebles, autopartes y se fundió dos veces

Roberto Goldfarb vendió maderas, muebles, autopartes y se fundió dos veces. En los ’80 tuvo un local de golosinas en Caballito para independizarse del negocio de madera del padre.

A partir de esa experiencia comenzó a comercializar productos para almaceneros a precios más baratos que los mayoristas incluso sin tener un local. Entonces fundó la cadena con un depósito en Villa Devoto como el primer autoservicio Diarco en 1981.

A pesar de querer proyectar la imagen de Javier Vilela, el CEO, Goldfarb accede a hablar sobre el negocio del grupo en sus distintas unidades.

La original, Diarco, es la más conocida por el público y la más mencionada debido al impulso de las cadenas mayoristas.

Sin embargo, el dueño de la cadena afirma que el boom del formato no es tal: simplemente le está yendo mejor que a otras firmas del canal moderno que se encuentran en crisis evidentes.

Según Kantar Worldpanel, el canal mayorista logró que el 47 por ciento de las familias lo visiten –en 2017– y sumó casi 500.000 nuevos clientes –en comparación con 2016. Esto significa que llegó a la penetración más alta de su historia.

En el otro extremo se ubican los hipermercados, como el canal más impactado, ya que pierde participación en un mercado que se contrae año a año.

Actualmente tiene el 13,6 por ciento de participación en facturación de la canasta de consumo masivo, mientras que en 2015 tenía un 15,3 por ciento, destaca Florencia Lippo en una nota para apertura.com.

“Diarco en marzo, en unidades, vendió 3 por ciento más que hace un año y en pesos no alcanzó a equiparar la facturación por la inflación”, explica el empresario sobre el cambio de consumo. El año pasado, la compañía facturó $11.000 millones.

Según él, la gente pasó de la gaseosa al jugo en polvo, es decir que se compran alimentos más baratos pero la misma –o mayor– cantidad. “Eso me hace creer que cuando el gobierno dice que hay más gente trabajando es cierto, pero el poder adquisitivo cayó”, interpreta. El análisis no se presta a cuestionamientos: si se estabiliza la inflación la gente vuelve a la gaseosa y abandona el jugo, sentencia.

¿Cuáles son las épocas que añora? No quiere decir que compara las ventas con las del gobierno anterior, ya que admite haber pasado 12 años diciendo que se “estaban rifando las joyas de la abuela”, aunque tampoco cree que lo que se vive en la actualidad sea el hábito que llegó para quedarse.

El e-commerce, la recuperación del poder adquisitivo y el reordenamiento de los costos impositivos son algunos aspectos que cambiarán la dinámica. En tanto, la urgencia está en resolver la problemática del comercio informal.

“Mientras nosotros pagamos una tremenda carga impositiva a la redonda hay negocios que no se ponen blanca ni la camisa”, dice preocupado Goldfarb.

En ese sentido, Goldfarb asegura que las cadenas se están preparando para volver a una operación más estable una vez que se asienten los cambios de hábito en el consumo. Por eso, hacia el futuro piensa en cómo transformar a las empresas para que se adapten a los requerimientos de la sociedad.

Mientras tanto, a corto plazo la principal preocupación tiene que ver con los costos. “Estamos agregando alternativas en el mercado según los nuevos comportamientos”, dice Vilela. Sin embargo, aclara que la llegada de consumidores finales a los mayoristas no es tan importante para la cadena: representan un 15 por ciento de las ventas.

Una de las nuevas estrategias es la presentación del formato de Diarco Barrio con el concepto de mayorista de proximidad. Estas 10 tiendas, inauguradas en 2018 en CABA, cuentan con entre 300 y 500 m2 para acercar la propuesta de precio mayorista a los consumidores.

En estos locales sí se ve una mayor presencia de consumidores finales y, si bien todavía están en una etapa de prueba, en la compañía aseguran que cumplen con las expectativas de venta y que por el momento todas las aperturas serán en la ciudad.

Además de la expansión física, Goldfarb quiere potenciar el comercio electrónico. “Tenemos un acuerdo con MercadoLibre y queremos crecer con venta orgánica”, expresa, a pesar de que admite que en la Argentina la última milla resulta un obstáculo para las ventas digitales. Para resolver esa problemática la cadena ofrece el retiro en tienda, una opción usada por los consumidores.

“Creo que el e-commerce en la Argentina, tal como está dada la logística, va a ir por ahí”, analiza.

Nuevos negocios

En 2017 Goldfarb adquirió la distribuidora de cigarrillos y golosinas Potigian. La operación demoró un año y medio y se cerró en un año en el que el grupo tuvo mucho movimiento.

El cariño de Goldfarb por el negocio de golosinas siempre mantuvo a su corazón cerca del sector, por eso consideró que era la oportunidad perfecta. Además, la logística aceitada que posee la distribuidora que abastece a kioscos, autoservicios y estaciones de servicio de todo el país era un atractivo.

“Compramos un sistema que es de excelencia en distribución y queremos incorporar más productos para atender a otros comercios como almacenes, supermercados y fiambrerías”, dice sobre los planes que tiene a partir de la compra de la marca que en 2017 alcanzó una facturación de $5000 millones. Como paso siguiente, el grupo tiene la intención de crecer con locales de venta al público con Potigian, pero solo con golosinas.

En cambio, otras adquisiciones no fueron tan planificadas. “Algunos negocios cayeron como peludo de regalo, como La Gioconda”, dice sobre la fábrica de conservas que llegó a sus manos porque no tenían cómo pagar las compras anticipadas que habían hecho. “Nos dijeron que nos podían entregar la compañía y la recibimos”, recuerda sobre el proceso para sanear a la empresa de alimentos.

La unidad de real estate comenzó como una necesidad para los locales de Diarco y se transformó en un negocio independiente que posee terrenos para oficinas, locales comerciales y, ahora, viviendas.

“Soy un comprador compulsivo de propiedades”, bromea sobre el desarrollo de ZR. La firma dispone de tierras para construir de acuerdo con el nuevo código de la Ciudad por 300.000 m2 de viviendas y oficinas. La decisión de construir casas u oficinas dependerá de la locación, pero Goldfarb anticipa que probablemente lo primero que se inicie sea un edificio de departamentos para vivienda en Villa del Parque. “Notamos una mayor demanda a partir de la reactivación de la construcción”, afirma.

El plan es que todas las tiendas sean propias –hoy, de las 52 de Diarco, solo siete son alquiladas. “La decisión no tiene que ver con que sean más rentables, porque se ahorra el alquiler pero hay una fuerte inversión inicial”.

De hecho, a pesar de la profesionalización de la compañía, varias de las determinaciones tienen que ver con las decisiones de Goldfarb, como la venta de empresas: “Me han venido a ver pero no lo veo factible. No tengo ganas, esto es mi vida, ya no es una cuestión de dinero. Por dinero dejé de trabajar hace mucho”.

Su espíritu emprendedor lo lleva a siempre buscar algo para hacer. “Cuando no tengo algún proyecto me aburro”, dice sobre lo que puede ser comprar una compañía, cambiar algo de alguna, diseñar nuevas sucursales, lanzar Diarco Barrio o desarrollar el e-commerce. “Siempre tengo que estar activo”, finaliza.

Próximos objetivos

Con esa actitud, busca alternativas para ingresar a nuevos negocios, aunque admite que le gusta lo que conoce, por lo que prefiere crecer en rubros donde ya opera. “No soy de esa clase de empresarios que compran y diversifican su cartera”, dice y menciona que todas las firmas del grupo están dentro del rubro alimenticio y comercial, salvo ZR que es un segmento que siempre le gustó.

“La parte agropecuaria está fuera pero a lo mejor en algún momento se une”. Bajo la bandera de Zulagro, Goldfarb posee campos y está mirando adquisiciones este año.

“El año pasado tuvimos un ritmo de compra demasiado intenso, por eso ahora estoy más tranquilo”, se sincera. Además de La Gioconda y Potigian el grupo compró terrenos para ZR con la expectativa de que el país aumente su calificación internacional. No sucedió, pero Goldfarb está “refeliz” con las adquisiciones porque “el sector de real estate está muy dinámico”. Entonces, las compras para el agro se debieron posponer hasta mediados de 2018.

Además del segmento agrícola, el dueño de Diarco sostiene que las tres compañías comerciales –Diarco, Potigian y ZR– son las que tienen mayor potencial. “No creo que la compañía industrial tenga el mismo desarrollo ya que hay límites de producción y de consumo, trabas en el valor del dólar para la explotación, entre otros”, menciona.

En el sector mayorista y supermercadista, considera que el mayor problema es la sobredimensión del mercado. “Mi empresa está 40 por ciento por encima de su propuesta de hace nueve años, ¿quién absorbe eso?”, se pregunta de manera retórica. La solución, para él, es que haya menos tiendas o más consumo.

“Las grandes cadenas están sobredimensionadas por el consumo ficticio de los últimos 10 años”, opina y agrega que desacelerar ese proceso es muy difícil.

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Mon, 18 Jun 2018 10:45:51 -0300
Una mujer hace historia en la industria automotriz mundial http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/una-mujer-hace-historia-en-la-industria-automotriz-mundial.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/una-mujer-hace-historia-en-la-industria-automotriz-mundial.html Una mujer hace historia en la industria automotriz mundial

Divya Suryadevara será la directora financiera de General Motors

Divya Suryadevara será la directora financiera de General Motors, a partir de septiembre de este año.

Si bien la industria automotriz siempre se caracterizó por estar dominada por hombres, GM pareciera estar intentando romper con ese paradigma.

Tras el nombramiento de Mary Barra como CEO en 2014, ahora la compañía anunció que Divya Suryadevara, actual vicepresidente de Finanzas Corporativas, asumirá el puesto de CFO a partir de septiembre de 2018, luego de la confirmación del retiro de Chuck Stevens.

Aunque algunas empresas del sector han intentado ser más inclusivos en términos de género dentro de sus puestos jerárquicos, General Motors se convertirá en la primera en la industria en tener a una mujer a cargo de la dirección ejecutiva y financiera.

En cambio, marcas como Fiat Chrysler Automobiles, VW Group, Daimler y Toyota, solo cuentan con ejecutivos hombres en la parte de arriba de la pirámide, según Business Insider.

Suryadevara nació en Chennai, India, y, tras obtener un máster en Comercio en la Universidad de Madrás, decidió mudarse a Estados Unidos para hacer un MBA en Harvard.

En una entrevista con la revista Real Simple, la ejecutiva reveló que ser criada solo por su madre, debido al fallecimiento de su padre, fue algo que la motivó a ser exigente consigo misma.

Detalló: “Las altas expectativas que ella (su madre) tenía en nosotros nos llevó a querer ser mejores y aprendimos que nada viene fácil. Tenés que trabajar mucho para conseguir lo que querés”.

Su carrera profesional comenzó en PricewaterhouseCoopers, luego incursionó en el mundo de las inversiones en el banco suizo UBS. Con 25 años llegó a GM donde inició su camino como analista financiera senior en la Tesorería.

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Rápidamente escaló posiciones hasta convertirse en una de las ejecutivas más jóvenes de la oficina de administración de activos de la automotriz – con una cartera cercana a los US$ 85.000 millones -.

En 2015, fue nombrada por la revista Fortune como una de las 40 profesionales menores de 40 años más importantes del mundo de los negocios.

Según el comunicado difundido por GM, Syryadevara jugó un rol importante en la venta de la marca Opel al grupo francés PSA – formado por Peugeot y Citroën -, la adquisición de la startup Cruise, y la inversión de la automotriz en la compañía de transporte Lyft. A su vez, destacan su trabajo en lograr la inyección de US$ 2000 millones por parte de Softbank en GM Cruise.

Fuente: apertura.com

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Fri, 15 Jun 2018 19:53:13 -0300
Empresa argentina exporta soluciones de resonancia magnética http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/empresa-argentina-exporta-soluciones-de-resonancia-magnetica.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/empresa-argentina-exporta-soluciones-de-resonancia-magnetica.html Empresa argentina exporta soluciones de resonancia magnética

La cordobesa Spinlock investiga y desarrolla instrumentos analíticos

La cordobesa Spinlock investiga y desarrolla instrumentos analíticos para las industrias alimentaria, petrolera y de seguridad.

Una firma fundada por un investigador del Conicet es una de las pocas en el mundo -la única debajo del ecuador- que desarrollan instrumentos analíticos de resonancia magnética para control de calidad con objeto de aumentar la eficiencia y la rentabilidad en sectores como el agrícola, el alimentario, el petrolero y el de seguridad.

Spinlock surgió en 2003 de la mano de Daniel Pusiol, físico recibido en la Universidad Nacional de Córdoba e investigador del Conicet, quien pidió licencia en su tarea para poner en marcha una empresa en la que pudiera hacer investigación y desarrollo a escala de laboratorio de resonancia magnética.

Ese año desarrollaron un analizador de explosivos para uso en aeropuertos, cuenta Gabriela Origlia en una nota para lanacion.com.ar.

Dante Pusiol, su hijo y actual gerente general, explica a la nacion que aunque a nivel masivo la resonancia magnética se conoce por sus aplicaciones médicas se trata de un método de medición de materia orgánica con un amplio espectro de uso.

"Mi padre -ahora jubilado- soñaba con trasladar a la industria todos sus años de trabajo en investigación", cuenta. Tres años después de su creación, la empresa cerró un acuerdo con la petrolera Shell de Estados Unidos para el desarrollo de caudalímetros multifásicos que permiten la medición de la composición de la emulsión de gas, agua y petróleo de los pozos petroleros.

Patentaron entonces el desarrollo tecnológico que tiene la ventaja de ser el único, a través de la resonancia magnética, que puede medir el tricomponente; si no, se hace a través de rayos gama, que, además de ser radiactivos, son menos precisos. En 2010 empezaron a trabajar para YPF.

Para la industria petrolera también desarrollaron y exportan equipos de escritorio para evaluar la porosidad de la roca donde se almacena el crudo (el sistema alcanza también a los nanoporos). Para el sector es clave, ya que permite tener una idea sobre qué es lo más eficiente (es clave, por ejemplo, para yacimientos como Vaca Muerta) y reemplaza al mercurio inyectado, que es la alternativa.

La empresa produce y vende equipos para todas las bolsas de cereales de la Argentina y del mundo y para las grandes empresas semilleras de 18 países. A través de la resonancia magnética se mide el aceite en granos, sistema que también es aplicado por la industria de aceites vegetales.

Este año, la empresa espera que el 66% de su facturación sea derivada de las exportaciones, una fuerte suba respecto de 2017, cuando el 40% de su facturación fue por las ventas al exterior. Hoy, Spinlock está en España, Francia, Alemania y todo el este europeo. También tiene presencia en Sudáfrica, Estados Unidos y Brasil.

Así como en el sector petrolero reemplaza al rayo gama y al mercurio, en los aceites la resonancia magnética se usa en lugar de los químicos. "Es un método limpio e inocuo para el ambiente y las personas", apunta Pusiol.

Buenas perspectivas

Su actual gerente remarca que las investigaciones en el área son "muy prometedoras" y los usos seguirán extendiéndose. Hace poco, la firma desarrolló un método y fabricó el equipo para una textil de La Plata que produce hilos sintéticos. La tecnología mide el aceite con que se la lubrica para que no se quiebre la fibra. Con igual criterio, es también de aplicación en la industria plástica, y ya comenzaron su expansión a Corea.

Spinlock fue la primera empresa en América Latina en validar la potencialidad de la resonancia para mediciones en el sector petrolero. "Exportamos conocimiento y prototipos. Todo es investigación y valor agregado y todo lo que usamos para fabricar es argentino. Lo que se importa son los imanes; China es el único proveedor mundial", indica Pusiol. En la empresa trabaja una docena de personas: tres doctores en física y el resto, ingenieros. Hay un abogado especialista en patentes y marcas. Todos los procesos son automatizados.

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En general comienzan con un proyecto encargado para resolver un problema. "Logramos la respuesta a través de la investigación y después el cliente decide si lo masifica. La fabricación la pueden hacer ellos o nosotros, pero, por supuesto, preferimos completar el proceso", señala Pusiol, y enfatiza que es un sector "de pocos jugadores; al sur del ecuador no hay ninguna. Hay algunas otras firmas, pero se dedican a iniciativas más chicas".

En el mundo hay pocas empresas dedicadas a la investigación y el desarrollo de soluciones empresariales a través de la resonancia magnética. Las más grandes son tres: dos alemanas y una inglesa. Pero en esta latitud Spinlock es pionera.

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Fri, 15 Jun 2018 16:05:44 -0300
Cómo trabaja la emprendedora que triunfa con sus empapelados http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/como-trabaja-la-emprendedora-que-triunfa-con-sus-empapelados.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/como-trabaja-la-emprendedora-que-triunfa-con-sus-empapelados.html Cómo trabaja la emprendedora que triunfa con sus empapelados

Sofía Willemoes factura 10 millones de pesos por año con sus productos

Sofía Willemoes factura 10 millones de pesos por año con sus productos y fue la encargada de lookear los dos edificios de WeWork en Buenos Aires.

Estudió abogacía y trabajó 10 años en un estudio del cual llegó a ser socia, cuenta Eugenia Iglesias en una nota para apertura.com.

Cuando nació su primera hija, sus prioridades cambiaron y se dio cuenta de que era momento de emprender y seguir un camino nuevo. Empezó con su marca, que bautizó con su propio nombre en 2009, haciendo tapizados que nacían de estampas digitales que ella hacía.

Aunque nunca había estudiado sobre el tema, se convirtió en una empresaria del diseño autodidacta que avanzó a base de prueba y error.

La inversión inicial la recibió de Buenos Aires Emprende, concurso que la premió con $55.000 y le dio capacitación a la emprendedora que, hoy admite, en ese momento no sabía ni hacer un plan de negocios.

Con los primeros artículos listos se presentó en la Feria Puro Diseño y allí despegó la empresa.Llegaron los primeros clientes particulares y el boca a boca trajo cada vez más interesados.

En 2014 decidió enfocarse en la producción de empapelados y murales, los productos que hoy son las estrellas de la marca, aunque también sumó almohadones y géneros.

Hoy Sofía Willemoes factura $10 millones anuales y tiene grandes clientes como compañías hoteleras, oficinas o espacios de coworking.

Dentro del último grupo se destaca el trabajo que hicieron con WeWork, para la que se encargaron de empapelar sus dos edificios en Buenos Aires (están trabajando en el tercero) y varios más en América latina.

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Tiene 10 empleados, un local propio en Buenos Aires, 40 distribuidores en el interior del país, exporta a los Estados Unidos, Francia, Italia, Perú, Brasil y Colombia , y este año su foco está en crecer en el exterior (30 por ciento de su producción se vende afuera y espera terminar el 2018 en 50 por ciento).

Expone en las principales ferias de diseño del mundo y el año que viene va a abrir un local propio en Nueva York. La producción se hace desde cero en sus oficinas de Recoleta, donde tiene incluso las máquinas para imprimir los papeles a medida de cada cliente.

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Thu, 14 Jun 2018 13:22:00 -0300
Juguetes de diseño: una oportunidad emprendedora para padres http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/juguetes-de-diseno-una-oportunidad-emprendedora-para-padres.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/juguetes-de-diseno-una-oportunidad-emprendedora-para-padres.html Juguetes de diseño: una oportunidad emprendedora para padres

La principal vía de comercialización es la tienda online. Los juguetes artesanales

La principal vía de comercialización es la tienda online. Los juguetes artesanales se presentan como una alternativa para aquellos padres que buscan ofrecer algo distinto a sus hijos.

Ofrecer productos de calidad, incentivar la imaginación y aportar distintas escenas para jugar son los denominadores comunes de los emprendedores que buscan aportar nuevos recursos al juego de los niños.

Los juguetes artesanales y de diseño generan cada vez más oportunidades de negocio, remarca Florencia Tuchin en una nota para cronista.com.

Luciana Goldstein y Rocío Alalu tienen emprendimientos distintos, pero complementarios. Ponchi Ponchi, la firma de Goldstein, ofrece "comidas" hechas en pañolenci para jugar. Mientras que Alalu, con Wonderplay, propone juguetes sin distinción de género. Su producto principal es la cocinita.

Goldstein es psicóloga y su emprendimiento surgió de la necesidad de buscar materiales didácticos para sus pacientes.

"Al principio, confeccioné yo misma los juguetes. Cuando vi que funcionaban no solo en mi consultorio, sino con las hijas de mis amigas, me di cuenta que era un producto que faltaba en el mercado. Enseguida contraté a una costurera. Hoy trabajan 15 conmigo. En 2014 comencé con el proyecto y en 2015 lo profesionalicé: armé la tienda online y contraté un showroom", cuenta.

Alalu es periodista y empezó haciendo una cocinita para su hijo Vicente porque no encontraba una que le gustara en el mercado. Hoy produce cerca de 40 cocinas por mes con distintos proveedores.

Una conocida en común, al ver los emprendimientos de ambas, decidió ponerlas en contacto. "Ahí arrancamos un camino que tiene que ver con sostenerse con otros. Es muy importante generar alianzas. Hoy compartimos ferias, showrooms, diseñadora, fotógrafa e imprenta, entre otros. Nos contamos los problemas del emprendedor, nos acompañamos y nos enriquecemos" dice Goldstein.

Además, Goldstein señala que ninguna de las dos tenía mucha experiencia en el mundo comercial. Agrega: "El profesional que se lanza al comercio tiene un montón de dudas. La falta de experiencia da mucha inseguridad porque sentís que te estás jugando con algo que no sabes cómo va a funcionar".

La venta online es el principal canal para llegar a los clientes tanto para Ponchi Ponchi como para Wonderplay. El precio promedio de un kit de comida es de $600 y de una cocina, $4500.

El proyecto para este año de Ponchi Ponchi es ampliar el catálogo mayorista. La intención es hacer presencia en otros espacios como jugueterías didácticas o librerías. Un gran desafío es seguir generando un producto artesanal, pero más escalable.

"A nuestros seguidores de las redes sociales les gusta entender de dónde vienen los productos y la cadena de valor que tienen", destaca Alalu. Actualmente, los juguetes también son comprados por escuelas, restaurantes y profesionales que aprovechan estos recursos como elementos didácticos para acercarse a los chicos.

Según Goldstein, una dificultad a la que se enfrenta es que no cuenta con una inyección de presupuesto ilimitado. La joven sostiene: "El emprendedor tiene que estar todo el tiempo decidiendo donde va a poder invertir ese mes. Ponchi Ponchi estuvo en la Feria Puro Diseño el año pasado y fue una apuesta infernal. Fue la decisión del año".

Alalu apunta mucho al interior del país. "Si bien el flete encarece bastante el precio, hay un público dispuesto a pagarlo", afirma.

Desde 2005, Vivana Rybak está involucrada con el mundo infantil. Primero, trabajó en el sector de servicios en una empresa de eventos infantiles. En 2013 fue mamá y empezó a ver que en algunos rubros no encontraba lo que quería para su hija. Una de esas cosas eran los disfraces. A partir de esa inquietud creó Mishkinito.

"El mayor obstáculo fue la falta de conocimiento, empezar a recorrer talleres y rebotar constantemente. Hasta que encontramos a Cecilia, que nos ayuda con el diseño y la confección. Otro obstáculo es la baja escala de producción. Por ahora no podemos comprar piezas enteras de tela, entonces muchas veces no nos quieren vender. Llegué a ir a una casa ocho veces para convencerlos de mi proyecto y que me vendan: lo logré y nuestras colas de dinosaurio de plush son de la mejor calidad que hay en el mercado", cuenta Rybak, quien empezó a emprender con una inversión inicial de $5000.

Según la emprendedora, la empresa no compite con el mercado de juguetes industrializados. Ella explica: "Somos diferentes: manejamos un diseño exclusivo, no hacemos personajes conocidos y usamos telas de ropa y no de disfraz. Pensamos nuestros productos como un objeto de decoración, algo que mientras no se usa, puede quedar divino colgado en el cuarto de los chicos".

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Cuando Rybak piensa en el futuro de la empresa, dice que le encantaría poder contar con un mini kiosco de disfraces en shoppings, armar líneas exclusivas para otras marcas y exportar. De todas formas, tiene en claro que es un proceso de crecimiento que lleva tiempo. "Todavía no cumplimos un año y estamos aprendiendo a caminar", enfatiza.

Los adultos que le compran buscan diseño, calidad y originalidad. También hay un público consciente de la importancia de comprar a un emprendedor y generar trabajo nacional. En menos de un año Mishkinito ya logró tener stock de varios productos como: cola de dinosaurio, alas de pájaro, colas de sirena, supercapas, capas de unicornios, entre otros. Actualmente, comercializa en la tienda online, en ferias y en un punto de venta en zona norte.

La diseñadora industrial Corina Cassola emprendió Pegland tras ser mamá en 2016. "Arrancamos con los muñecos de madera en sociedad con una amiga, que por motivos personales no pudo continuar. Afortunadamente varias de las dificultades terminaron en beneficios y experiencia. Nos llevó mucho tiempo y trabajo conseguir a los proveedores. No estábamos actualizadas con las redes sociales, y eso nos llevó un tiempo y aprendizaje. Algunos productos que pensábamos fundamentales, no funcionaron tan bien y tuvimos que repensarlos", relata Cassola. La inversión inicial para Pegland fue de $40.000.

Este año, Cassola quiere seguir ampliando el canal mayorista para poder llegar a jugueterías y tiendas de diseño de todo el país. También dada la gran aceptación que tuvieron los juguetes en jardines de infantes, la idea es posicionarse como material pedagógico.

Los principales clientes son personas que tienen niños de entre 2 y 9 años principalmente, que buscan juguetes que inviten al juego, a la creatividad, a imaginar. También tienen un público adulto, ya que los muñecos son utilizados para terapias familiares, como material de jardines de infantes, y son muy buscados para los espacios de constelaciones familiares.

"Comercializamos principalmente a través de la tienda online, con envíos a todo el país y contamos con dos showrooms, uno en CABA y otro en zona norte. Además nuestros productos se encuentran en tiendas especializadas de niños, jugueterías, y algunas tiendas de diseño", dice Cassola.

Entre los grandes logros, Cassola cuenta que fueron seleccionados como representantes del diseño argentino por la tienda de la Usina del arte. También resalta la realización de regalos empresariales personalizados para el personal de un grupo empresario local.

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Wed, 13 Jun 2018 11:31:00 -0300
De idea a plan: primeros pasos para emprender http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/de-idea-a-plan-primeros-pasos-para-emprender.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/de-idea-a-plan-primeros-pasos-para-emprender.html De idea a plan: primeros pasos para emprender

Por Andrés Budic. A menudo se suele escuchar de emprendedores el siguiente planteo

Por Andrés Budic. A menudo se suele escuchar de emprendedores el siguiente planteo: "Tengo una idea, pero no sé si puede funcionar y cómo darle forma".

La respuesta termina casi siempre con una repregunta: "¿Esto se te ocurrió anoche en una salida con amigos o lo venís pensando desde hace tiempo?" Esta distinción no es menor y muchas veces es la diferencia entre la concreción de ese pensamiento en un plan de acción para que luego se cristalice en un emprendimiento.

En definitiva, el primer punto que se sugiere a los emprendedores es reflexionar acerca de si esa idea es solamente un pensamiento fugaz o surge de haber detectado alguna oportunidad de negocio, algún nicho de mercado sin cubrir o a veces surge simplemente de un fuerte, inspirador y poderoso instinto.

Ahora bien, con tener una idea no siempre alcanza, demás está decir que cuanto más original y diferenciadora sea, más probabilidades existen que vea la luz y se transforme en negocio concreto.

La otra sugerencia es recurrir al círculo de familiares y amigos más cercanos para compartirla y contrastarla, pidiendo opiniones y sugerencias. Normalmente se suelen recoger comentarios honestos y muy valiosos, que permiten calibrar la idea y muchas veces hasta empezar a darle forma.

Superadas estas etapas, empieza otra fundamental: cuál vieja libreta de almacenero hay que empezar a poner negro sobre blanco algunos números y "jugar" un poco con ellos. Para eso hay que responder algunas preguntas básicas: ¿cuánto pienso vender de mi producto en el primer año? ¿y en el segundo? ¿qué gastos y costos voy a tener? ¿necesito contratar personal? y ¿requiero la compra de algún equipamiento?

Hay que visualizar el potencial negocio y expresarlo en forma numérica para determinar su viabilidad. No suele ser un ejercicio fácil, pero resulta primordial para ver si conviene avanzar o pensar en otra cosa. Eso sí, no hay que ser demasiado benevolente u optimista con las proyecciones, el realismo deber ser una guía permanente en este ejercicio para evitar males mayores más adelante. Si no se sabe cómo hacerlo, lo mejor es recurrir a algún conocido.

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Mentoring: El ángel de la guardia de los emprendedores

Finalmente, si los números dan razonablemente bien, hay que volver a conversar con el núcleo de personas de mayor confianza para entusiasmarlas y para que resulten los primeros inversores del futuro emprendimiento. Difícilmente un banco les preste plata en esta etapa del proyecto. Se puede obtener financiación de fondos semilla o apoyo de entidades oficiales, pero normalmente no cubren toda la inversión.

En síntesis, se sugiere dar los siguientes pasos para pasar de una idea a un plan, a saber: 1) Tener una idea poderosa y ¡fija!, 2) Buscar sus aspectos diferenciadores y originales y 3) Compartirla y contrastarla con el círculo de personas más próximo, 4) Realizar un primer análisis numérico de factibilidad del emprendimiento y 5) Entusiasmar al mismo círculo para tratar de conseguir los primeros inversores.

El éxito no está aún asegurado, pero sin dudas con estos primeros pasos se habrá recorrido un trecho importante para concretar el proyecto soñado.

Andrés Budic es socio de AB Partners Finanzas Corporativas

Fuente: cronista.com

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Tue, 12 Jun 2018 16:46:36 -0300
Vendió su marca insignia de golosinas pero logró sobrevivir http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/vendio-su-marca-insignia-de-golosinas-pero-logro-sobrevivir.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/vendio-su-marca-insignia-de-golosinas-pero-logro-sobrevivir.html Vendió su marca insignia de golosinas pero logró sobrevivir

Construir una marca insignia lleva años. Para muchas empresas es un sueño que nunca

Construir una marca insignia lleva años. Para muchas empresas es un sueño que nunca terminan de cumplir. Las estrategias varían y suelen incluir golpes de suerte.

Una vez que se logra, el desafío es mantenerla y, en el caso de venderla, poder seguir adelante, remarca Gabriela Origlia en una nota para lanacion.com.ar.

Georgalos asumió ese riesgo en 2001, cuando se desprendió de su "estrella", Mantecol.

A la empresa la fundó Miguel Georgalos, un inmigrante griego, en 1939. Comenzó a industrializar el halva, un postre oriental que en vez de elaborar con sésamo hizo con maní. Arrancó en Buenos Aires, pero en los años 50 se trasladó a Río Segundo (Córdoba). La marca -que representaba el 35% de la facturación- se vendió en 2001 a Cadbury Stani, filial argentina de la inglesa Cadbury Schweppes.

Por la fuerte identificación entre la empresa y la marca todavía hoy suelen recibir notificaciones de la Secretaría de Comercio por el postre de maní. La empresa, a inicios de los 90, se endeudó para invertir, pero los cambios de las condiciones macro por el efecto Tequila y la presión del Bank Boston (principal acreedor) la obligaron a tomar la decisión que su CEO, Guillermo Rimoldi, define como "cortarse un brazo": vender Mantecol.

"Fue una decisión osada, pero era la salida para relanzar la compañía. No era sólo una marca creada por la familia, sino que fue el puntapié de lanzamiento de la empresa, por lo que la resolución fue un duelo para los accionistas, pero también para los trabajadores, para los vendedores", relata. Cadbury Stani pagó US$ 21,5 millones.

El desafío era focalizar la fuerza de venta y el marketing en los otros productos de la compañía. "No era lo mismo ofrecer Mantecol y el resto, que sólo el resto; de golpe nos quedábamos sin los que nos daba soporte, pero teníamos que recuperar la facturación perdida; se refundó la empresa", agrega Rimoldi.

El ejecutivo plantea que no se puede decidir la venta de una marca "sin estar ya pensando qué tipo de compañía viene mañana". Para seguir adelante tenían los caramelos masticables Flyn Paff (líderes en la categoría) y Tokke y Namur (marca que se usa principalmente para turrones). "Teníamos qué, pero había que ponerlas con más fuerza en el mercado, sin la mano de papá Mantecol y, además, había que desarrollar otras", agrega.

En ese contexto, en 2009 nació Nucrem -una derivación del Mantecol con diferente formulación que, en tres años, alcanzó una participación de 30% en el mercado- y en 2014 la compañía compró General Cereal (barras de cereales Flow y Vita Cereal).

Recrearse

"Registramos un crecimiento orgánico de las marcas que ya existían y a las que les 'sacamos el polvo' y estuvimos obligados a desarrollar nuevas. Cambiamos el chip a todos los equipos", indica Rimoldi.

En los últimos tiempos las propuestas saludables crecen en el portafolio de la firma (caramelos sin TACC, chocolates sin azúcar agregada, más cereales y frutas secas incorporadas). Las golosinas representan el 60% del negocio y el 40% restante lo explican los productos para Navidad y Pascua.

Franco Berardo, director de marcas de la agencia Hello Brand, explica que hay dos estrategias para "instalar" marcas. Una es la que apuesta a la fuerza publicitaria y otra, diferente, cuando logra su espacio por "permanencia en el mercado".

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"En general, al consumidor de productos masivos no le importa quién está detrás de determinadas marcas. Hay muchas, como Milka o Cepita, que cambiaron de dueño, pero la gente no lo tiene presente. El rubro alimentación, incluso, es uno de los que más mantiene el nombre de una marca. En cambio, en el de tecnología suelen cambiar más rápidamente", agrega.

Georgalos emplea a 1000 personas de manera directa. Tiene cuatro plantas industriales y dos centros de distribución. "Analizamos comprar otras compañías y todo el tiempo estudiamos nuevos productos porque esta industria es terriblemente agresiva y hay que responder a lo que quiere el consumidor", apunta su CEO.

Entiende que es "crucial" el esquema de distribución. Recuerda que Juan "Iani" Georgalos (hijo del fundador y presidente de la empresa, murió en 2016) repetía "la golosina que no comes hoy no la comes mañana; no se come por dos; hay que estar presente en el punto venta".

A la hora de, como experto, definirse por qué tipo de estrategia de instalación de marca se inclina, Berardo no duda: "Por la permanencia. Es muy difícil de desarraigar de la gente y se convierten en un genérico".

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Tue, 12 Jun 2018 12:55:07 -0300
Conocé la historia de la empresa cuyos empleados se convirtieron en millonarios http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/conoce-la-historia-de-la-empresa-cuyos-empleados-se-convirtieron-en-millonarios.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/conoce-la-historia-de-la-empresa-cuyos-empleados-se-convirtieron-en-millonarios.html Conocé la historia de la empresa cuyos empleados se convirtieron en millonarios

Una decisión que Sunny Optical tomó en los 90 provocó que hoy desde cocineros

Una decisión que Sunny Optical tomó en los 90 provocó que hoy desde cocineros hasta empleados de limpieza de la compañía se volvieran ricos.

Todos los empleados de Sunny Optical, desde aquellos que entraron cuando la empresa recién comenzaba a operar hasta los que se sumaron recién este año, tienen un gran motivo para festejar.

La compañía fabricante de lentes fue una de las que más creció en la Bolsa de Hong Kong en la última década y volvió millonarios no solo a sus ejecutivos y directivos sino también a los chefs de la cafetería y sus trabajadores de fábrica.

A principios de los 90, su fundador Wang Wenjian decidió repartir acciones entre los empleados, para lo cual organizó un fideicomiso que hoy es dueño del 35 por ciento del holding.

La gran demanda de mejores cámaras en los smartphones y en los drones y vehículos provocó que los títulos de Sunny Optical escalaran 66 por ciento en lo que va del año, convirtiéndose así en la acción de mejor performance según el índice Hang Seng. La empresa nació en 1984 en la pequeña ciudad china Yuyao con una inversión inicial de tan solo US$ 10.000.

Actualmente está valuada en US$ 22.000 millones y es la proveedora oficial de gigantes tecnológicos como Samsung y Xiaomi, de acuerdo a lo publicado por Bloomberg.

En 1994, según el medio especializado en finanzas, Wang decidió que tanto inspectores como cocineros y empleados de limpieza tuvieran la oportunidad de adquirir acciones de la compañía a un costo muy bajo basado en su antigüedad en el puesto.

“Cuando el dinero está todo junto, la gente se aparta; cuando el dinero está disperso, la gente se reúne”, explicó el ejecutivo en un libro de Sunny Optical publicado en 2017.

Según cálculos de Bloomberg, los empleados que cuenten con al menos un 0,013 por ciento en el fideicomiso de la compañía, ya pueden considerarse millonarios.

Si se tiene en cuenta que los cuatro directores de Sunny Optical poseen el 16 por ciento de la empresa, esto dejaría una fortuna de aproximadamente US$ 17 millones por empleado. Por su parte, Wang, quien se retiró como chairman en 2012, todavía es dueño del 3,7 por ciento, valuado en US$ 800 millones.

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Si bien la empresa no reveló qué porcentaje de los beneficiados continúan trabajando en Sunny Optical, se calcula que son alrededor de 400 los empleados que se convirtieron en millonarios gracias al gran incremento que experimentó la cotización de las acciones.

La compañía aspira a seguir creciendo. En la próxima década espera que potenciar sus ventas y alcanzar los US$ 15.600 millones en ingresos.

Además, según los analistas relevados por Bloomberg, se prevé que las acciones del holding no detengan su marcha y para fin de año redondeen un alza del 8 por ciento.

Fuente: www.apertura.com

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Mon, 11 Jun 2018 13:19:40 -0300
Halló un negocio millonario digitalizando los carteles de los negocios http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/hallo-un-negocio-millonario-digitalizando-los-carteles-de-los-negocios.html http://somospymes.com.ar/noticias/emprendedores/hallo-un-negocio-millonario-digitalizando-los-carteles-de-los-negocios.html Halló un negocio millonario digitalizando los carteles de los negocios

Sergio Arriazu es el creador de T-BEE, la empresa responsable de reemplazar

Sergio Arriazu es el creador de T-BEE, la empresa responsable de reemplazar las marquesinas y carteles tradicionales de locales por pantallas con contenido que cambia minuto a minuto.

Este licenciado en Publicidad, dueño y director creativo de una agencia de diseño, ideó su nueva empresa en 2016 y con ella les acercó a sus clientes una nueva forma de mostrar sus productos.

La inversión inicial de US$ 100.000 (que aportaron dos amigos) le sirvió para desarrollar una tecnología que permite la administración de contenidos digitales de manera remota, cuenta Eugenia Iglesias en una nota para apertura.com.

“Podrás dirigir todas tus comunicaciones a cualquier pantalla. Con la plataforma T-BEE Manager vas a poder programar por fecha, hora y minuto lo que quieras comunicar, donde lo quieras y cuando lo desees”, reza su web.

Arriazu pone un ejemplo: a sus clientes gastronómicos les permite mostrar en sus televisores el menú del día o los platos sugeridos, todo programado de antemano, y con la posibilidad de hacer cambios en el momento.

La tecnología que comenzó con una computadora conectada a cada TV derivó en un dispositivo del tamaño de un celular que se enchufa a la conexión HDMI y recibe información de la nube.

La agencia permite que sus clientes puedan administrar sus contenidos, pero también ofrece servicios en los que se encargan ellos. El servicio parte de los $500 mensuales por TV y cuentan con 200 pantallas funcionando.

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Con la start up en marcha, vendió el 20 por ciento a un inversor privado que pagó US$ 200.000 y en dos meses espera duplicar la cantidad de pantallas.

“Puedo administrar varias a la vez. Mando el mensaje a una nube propia y cada T-BEE busca sola las actualizaciones. Necesitamos Internet solo para actualizar”, describe. Emplea a siete personas y este año espera facturar entre $2 y $4 millones.

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info@somos-pymes.com (Somos Pymes) Emprendedores Fri, 08 Jun 2018 20:06:00 -0300