14 de Noviembre de 2018

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RESUMEN: CONSTRUYENDO UN SABER EN TORNO A LA GESTIÓN

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RECORRIENDO LOS LABERINTOS EN LOS QUE MORA LA INNOVACIÓN.

En diferentes ocasiones, en diálogos mantenidos con empresarios MIPyMES, suele aparecer cierto escozor en torno a la palabra “innovación”.

Pareciera que con sólo escucharla, se levantan fronteras infranqueables; argumentaciones de todo tipo en donde abundan comentarios referidos al costo económico que implica impulsar cambios, así como la dificultad en comprometer al personal para que la transformación perdure con el paso del tiempo.

En función de lo expuesto, en este artículo, nos proponemos reflexionar respecto de un estadío previo a cualquier intento de reforma. Me refiero a aquellos aspectos menos tangibles que el costo económico de un proceso de innovación, pero sin los cuales, posiblemente no exista sustento real en el que arraigarlos.

Cualquier proceso de cambio y/o mejora demanda una etapa previa de sensibilización y circulación de información pertinente en torno a la transformación (por) venir. Resulta necesario no sólo dar cuenta del proceso de innovación que la organización va a promover sino también, generar confianza y compromiso en los diferentes actores de la empresa.

Innovar es una tarea compleja. Por mínimo que sean los cambios, siempre serán vivenciados como un gran desafío ya que revisan rutinas instaladas y sacuden la zona de confort en la que nos sentimos cómodos y seguros

Por eso mismo, cuando dueños o gerentes de una MIPyME deciden transitar el camino de la innovación deben accionar al mismo tiempo estrategias institucionales que fortalezcan la autoestima laboral entre los empleados.

Innovar implica no sólo una inversión económica sino también una disposición mental para que efectivamente los cambios puedan concretarse. En otras palabras, en los laberintos en los que mora la innovación una etapa singular, relevante y necesaria resulta ser aquella en la que el cambio empieza a gestarse como una aspiración individual de cada empleado.

Una de las cuestiones centrales en el camino hacia el cambio organizacional es contar con una visión –personal y colectiva- que oriente las acciones a emprender. Por eso mismo, en este artículo, ponemos énfasis en una dimensión del cambio organizacional más sutil que la inversión económica pero tan trascendente y relevante como ésta. Pensar que el cambio sólo depende del voluntarismo del dueño o de los recursos materiales con que cuenta la empresa es definitivamente posicionarse en una perspectiva reduccionista del proceso innovador.

Toda innovación requiere de un doble compromiso. Por un lado, la vocación de cambio que expresa la conducción de la MIPyME. Por otra parte, la disponibilidad, la apertura, que debe asumir el resto de los miembros de la organización.

Antes que la empresa ponga en marcha su propio ideario transformador, las personas que trabajan día a día en ella deben “abrazar” a la innovación como parte de su crecimiento personal y profesional. El cambio siempre empieza de adentro hacia afuera; desde la convicción respecto a que todos tenemos algo para aportar y a la vez, algo para modificar.

Ahora bien, ¿A qué aludimos cuando argumentamos que el cambio cultural al interior de la organización constituye el estadío previo a cualquier proyecto de innovación?. 

Estamos convencidos que toda transformación necesita de la construcción de consensos para poder implementarse. Es verdad que existe un camino simplista y de mano única como es aquel en el cual lo nuevo se impone de arriba hacia abajo desconsiderando la especificidad de la empresa y las trayectorias individuales de los que en ella participan. 

Pero existe también, otra manera de hacer empresa y de pensar e impulsar estrategias de innovación. Nos referimos a la necesidad de imaginar el cambio desde la pluralidad de voces, visiones e identidades que hacen a la vida cotidiana de la organización.

Independientemente del lugar que se ocupe en la trama organizacional, todos tenemos la posibilidad de contribuir con ideas, visiones y/o acciones que puedan revisar estilos de trabajo consolidados

Cuando los cambios se proyectan teniendo en cuenta la identidad de la empresa y las características de su personal (su historia, su gente, su modalidad de funcionamiento cotidiano) probablemente las posibilidades de éxito son mayores. Implica también, pensar a la organización desde una perspectiva menos rígida, más descentralizada, más horizontal. 

Todos sabemos que la disposición para afrontar procesos de transformación institucional se sedimenta en buena medida en la confianza que logremos afianzar en los miembros de la organización. Y es por ello que nos preguntamos: ¿Cuáles son los posibles pasos a seguir para lograr con éxito el cambio organizacional? 

A continuación, proponemos de manera provisoria, tentativa, una variedad de acciones que consideramos, facilitan la inscripción de lo nuevo:

_Contar con un referente institucional que motorice el cambio (1). 
_Elaborar un exhaustivo diagnóstico respecto de la situación en la que se encuentra la empresa.
_Difundir con claridad y a través de diferentes formatos los objetivos, las estrategias y los plazos que conlleva la innovación a impulsar.
_Establecer reuniones periódicas, por áreas de la empresa, para informar sobre la evolución del proyecto y recepcionar demandas y/o interrogantes por parte del personal.
_Fortalecer el cambio cultural de los empleados de la empresa a través de la difusión de material de lectura específico.
_Hacer devoluciones periódicas respecto de la marcha del proyecto innovador.
_Informar con claridad el cierre de cada etapa del proyecto dando cuenta de los logros alcanzados y de las tareas que quedan pendientes.

No hay cambio personal ni colectivo posible, sin un compromiso mental, afectivo y espiritual, sustentado en el deseo de que lo nueva aparezca. Y para que ello suceda –parafraseando al argentino Alejandro Korn- la libertad creadora necesita (2):

_Construir con otros un proyecto de empresa inclusiva en la diversidad.
_Negociar la pluralidad de perspectivas existentes en la organización a fin de alcanzar un imaginario organizacional colectivo.
_Monitorear el proceso de innovación para que efectivamente tenga encarnadura en el personal y sea sustentable en el tiempo.

Estamos convencidos que el cambio organizacional es posible. Pero recordemos que:

_Difícilmente quienes integran la empresa manifiesten apertura al cambio cuando lo perciben sólo como una imposición.
_Difícilmente quienes conforman la organización “abracen” genuinamente el cambio si se sienten amenazados en su identidad laboral.
_Difícilmente quienes participan diariamente en la organización ofrezcan su contribución si perciben que sus ideas o puntos de vista serán desconsiderados.


(1) En otros artículos hemos caracterizado la figura del Negociador Estratégico como aquel que tendrá a su cargo el seguimiento y evaluación de la innovación que se impulsa. El Negociador Estratégico cumple un rol superlativo ya que es el nexo articulatorio entre el Dueño/Gerencia y el resto de la organización. Su existencia no impide la conformación de equipos de trabajo que acompañen a la vez, el proceso de cambio que se promueve.

(2) Alejandro Korn (1860 – 1936). Filósofo, médico y docente universitario argentino, formó parte del proceso de reforma universitaria en 1918. Alentó la revisión de métodos de enseñanza vetustos así como la participación de los jóvenes en diferentes ámbitos de la vida académica. Fue un democratizador de la cultura de su época. Sus reflexiones se orientaron principalmente al estudio de los valores y de la libertad. Entre sus obras se destacan “La Libertad Creadora” de 1922 y “Axiología” de 1930. Fue un crítico feroz a la llamada “República Conservadora” y al fraude electoral propio de la época.

 

Claudia Beatriz Cao es Magíster en Gestión de Proyectos Educativos. Universidad CAECE. (2008). Título de la Tesis: “Las Reformas del Gobierno y la Gestión del Sistema Educativo: Debates Parlamentarios de la Ley Federal de Educación (1993) y de la Ley de Educación Nacional (2006)”. Calificación: Sobresaliente con Honores. Jurado: Dra. Mónica Pini; Dra. Ana Donini y Dra. María Irma Marabotto.

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