16 de Noviembre de 2018

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Uno solo también es una empresa

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La gestión comercial de una empresa unipersonal.

Si usted es un profesional independiente es muy probable que más de una vez se haya sentido solo o que tenía que hacerse cargo de “todo” lo que concierne a su actividad laboral.

Recuerdo que cuando dejé de trabajar en relación de dependencia para iniciar mi carrera como consultora independiente me llevó un tiempo identificarme a mí misma como empresa.

Había dejado de ser “Alicia Verna, responsable comercial de una multinacional”, pero no tenía muy claro todavía quién o qué estaba comenzando a ser. Seis meses después me di cuenta de que trabajando en forma solitaria, mi capacidad para tomar nuevos clientes o generar proyectos ya se había agotado, no tenía más horas disponibles.

Mi nivel de ingresos era satisfactorio y no tenía necesidades urgentes. Pero no me conformaba con tener lo básico resuelto: me interesaba crecer y generar nuevos desafíos. Fue allí cuando decidí crear AV Consultores Pymes, una empresa de consultoría en gestión comercial de PYMES, cuya estructura hoy es la de un equipo multidisciplinario. Esto me permitió y me sigue permitiendo aprender y generar una capacidad ilimitada para asumir nuevos proyectos.

El primer aprendizaje clave, y un punto de inflexión en mi carrera y en mi vida, fue dejar de pensarme como consultora in-dependiente y verme como la directora de una empresa. Dejé el hacer y empecé a dedicarle mayor tiempo al pensar, lo que me permitió planificar, delegar y generar nuevos negocios.

El segundo aprendizaje clave tuvo que ver con la gestión eficaz del tiempo que dedicaba a diferentes gestiones que, en un comienzo, inevitablemente habían recaído sobre mí. Hoy puedo afirmar que uno de los principales desafíos de un empresario unipersonal es la administración eficiente de su tiempo, que es, junto con el capital, uno de los dos factores escasos con los que cuenta.

El primer paso necesario será pensarse a sí mismo como empresa; el segundo, repensar el costo-beneficio de llevar adelante cada uno de sus múltiples roles:

_Su actividad específica.

_Cobrar.

_Hacer y responder llamados.

_Realizar tareas administrativas.

_Hacer trámites.

_Planificar y controlar.

_Y como si esto no fuera suficiente, ser el vendedor de su empresa.

Para desempeñar exitosamente tal diversidad de funciones sin morir en el intento le sugiero asignarle un lugar de su agenda a cada uno de ellos.
Una buena manera de organizarse es elaborar un esquema semanal con las tareas diarias y otro mensual con actividades estratégicas de menor frecuencia, como por ejemplo, planificación, análisis del cierre de resultados del proyecto, evolución de los costos, etc. Esto le permitirá identificar la relación tiempo-valor que le aporta cada tarea.

¿Qué utilidad tienen estos dos esquemas? Le sirven para detectar el tiempo que le está asignando a las tareas menos redituables que podría delegar, como por ejemplo: archivar papeles del escritorio, entregar documentación en mano a algún cliente, hacer bancos, entre otros factores que le restan tiempo valioso para dedicarse a la gestión comercial de su empresa.

Lo importante en este punto es el contar con una metodología que sostenga los resultados en el tiempo:

_Fijación de objetivos: para conocer adónde se dirige y alinear sus acciones.

_Definición de un plan comercial: para trabajar con un plan de acciones concreto que le permita el control sobre lo realizado.

_Organización del tiempo: para analizar valor agregado vs. tiempo asignado y potenciar este recurso escaso. Una situación frecuente en una pyme unipersonal es la fluctuación constante de las ventas y la facturación (conocida como efecto serrucho), lo cual genera estrés y un impacto financiero negativo, ya que cada caída de la facturación “se siente” a los 30 o 60 días por reflejarse en forma diferida en las cobranzas.

Si se analiza la causa raíz de este problema llegaremos a que la oscilación se debe a la suspensión o reducción del nivel de acciones comerciales realizadas. Esto es entendible, ya que el empresario pyme unipersonal, al recibir mayor cantidad de pedidos de lo habitual, pone su atención en el cumplimiento de estos, y desatiende las gestiones comerciales, justificando que estas no tienen sentido si no se tiene capacidad para tomar más pedidos.

Sin embargo, es a raíz y como consecuencia de esos “atascos” por un alto nivel de trabajo que es necesario mantener las actividades de gestión comercial en funcionamiento. No solo para prevenirse ante la posibilidad de una baja en las ventas o la eventual pérdida de un cliente, sino para contar con una estructura que le permita seguir funcionando más allá de las “inclemencias” del mercado.

Esto me recuerda un cuento llamado “El relojero”, que conocí a través del coach que me acompañó durante los primeros pasos del armado de mi consultora:

Un pequeño pueblo vivió con profunda tristeza la mudanza de su relojero a otra comarca. A partir de aquel día, nadie en ese lugar podría reparar los relojes. A medida que el tiempo transcurría los relojes comenzaron a dejar de funcionar, uno por uno. El primero en descomponerse fue el reloj del alcalde, le siguió el viejo campanario de la iglesia. En pocos años todos los relojes dejaron de funcionar.

A pesar de todo, hubo alguien que obró de una manera extraña. Su reloj también se había descompuesto, sin embargo, cada noche, antes de acostarse, cumplía con el ritual de sacar el reloj del cajón, ponerlo en hora y darle cuerda a fin de que se mantuviera funcionando. Luego lo volvía a guardar hasta la noche siguiente en que repetía el ritual.

Unos años más tarde volvió el relojero al pueblo. Todos corrieron a buscar sus relojes entre sus cosas olvidadas. Fue inútil: los viejos engranajes, tanto tiempo abandonados, estaban trabados por el óxido y el aceite endurecido. Apenas puestos en funcionamiento, los relojes se descomponían nuevamente.

Se habían deteriorado definitivamente. Sólo uno de los relojes pudo ser reparado: el que se había mantenido en funcionamiento aunque no marcara correctamente la hora. La fidelidad de su dueño, que cada noche le diera cuerda, había mantenido su maquinaria lubricada y en buen estado. Bastó con enderezarle el eje torcido y colocar sus piezas en la posición debida para que volviera a funcionar como en sus mejores tiempos.

Por supuesto que es lógico y comprensible dejar de emprender gestiones por falta de tiempo. Pero, como ilustra el relato, si no tenemos en cuenta el timming, si dejamos que nuestro “reloj” comercial se oxide, será muy difícil volver a ponerlo en marcha cuando más lo necesitemos, es decir, cuando las ventas bajen.

El efecto de las acciones comerciales que realizo hoy se puede advertir recién a los 90 días, ya que el proceso comercial habitual incluye diversas instancias, entre ellas:

_Realización de entrevistas con el potencial cliente.

_Elaboración y envío de presupuesto.

_Negociación del precio y condiciones.

_Aprobación/confirmación de la compra o contratación del servicio y, en algunos casos, envío formal de la orden de compra.

_Facturación.

_Entrega.

_Cobranza.

Por todo esto, si usted suspende hoy las gestiones comercia-les de su pyme por encontrarse sobrepasado de tareas, dentro de 3 meses aproximadamente registrará una baja de las ventas. Estas recién podrían recuperarse -si usted reactiva las acciones- en otros 60 o 90 días.

La consecuencia de estos ciclos es que generan un indeseado efecto serrucho que perjudica todas las áreas de su empresa La solución para esta situación es no suspender nunca las acciones comerciales enfocadas a nuevos clientes o nuevos proyectos, sino, en el peor de los casos, reducir la carga horaria que les dedica.

Ejemplo: Si un diseñador gráfico acostumbra a dedicar 3 medias jornadas por semana a realizar contactos comerciales para con-seguir nuevos clientes, y en algún momento se ve sobrepasado por los altos niveles de ocupación que le demanda su actividad, podría acotar los contactos con prospectos a sólo un día a la semana. La actividad comercial es comparable a un motor, que requiere tiempos de precalentamiento y tareas de mantenimiento.

En tiempos de sobrecarga, se podrá “bajar las revoluciones”, pero nunca apagarlo. En términos comerciales, esto se traduciría en disminuir la dedicación a los nuevos contactos, pero nunca abandonar la gestión por completo.

Los picos de actividad pueden ser una oportunidad para analizar qué tareas realiza que no sean prioritarias y podrían tercerizarse. En este punto, me parece importante aclarar que el ser una empresa unipersonal no significa no contar con un equipo de trabajo, ya sea en relación de dependencia o en forma tercerizada.

Con las opciones actuales de teletrabajo y la tecnología en comunicaciones y redes, han surgido empresas de telemarketing, cobradores, asistentes virtuales, entre otros, que le permiten contar con soporte para este tipo de tareas a un costo variabilizable.

Otra opción válida es pensar en alianzas estratégicas, unirse con otros profesionales o empresas que le permitan crecer sin tener que realizar el 100% de las tareas que esto implica Este tipo de acuerdos pueden ser tanto con proveedores estratégicos como con competidores, para poder contar con capacidad productiva para encarar un nivel mayor de proyectos o realizar pools de compra de mercaderías o insumos, y reducir los costos.

En el caso de las exportaciones, cada vez son más habituales este tipo de alianzas, donde se logra un determinado cupo gracias a la suma de empresas pymes o microempresas.

Caso pyme

Un estudio contable de Buenos Aires, que cuenta en su estructura con un contador y dos asistentes, comienza a ser recomendado y a crecer en forma acelerada por la calidad de su trabajo y el trato personalizado con sus clientes. Debido a este crecimiento repentino, se enfrenta a una duda: ¿le será conveniente crecer en estructura, sumando dos nuevos integrantes a su equipo? Si lo hace se enfrenta a un aumento de sus costos fijos, y un incremento de la complejidad en la supervisión.

Para responder a esta pregunta, el contador analiza la carga horaria que está asignando a cada cliente, por tipo de tarea y advierte dos circunstancias relevantes:

1. Varios clientes absorben muchas horas de trabajo de sus asistentes calificados en tareas meramente operativas, de baja complejidad y alto nivel de repetición.

2. Existen algunos pocos clientes agropecuarios que, por la dificultad en la liquidación de las retenciones de la AFIP y la no habitualidad de la tarea en el estudio, insume una alta dedicación para estar al día con todos los cambios y nuevas resoluciones sobre el tema.

Para resolver el primer aspecto, el contador decide agregar a su estructura un recurso operativo tercerizado que realice todas estas tareas, a un 60% del costo del valor/hora de sus asistentes. En el segundo caso, el contador realiza una alianza con otro estudio contable especializado en empresas agropecuarias. Esto le permite delegar el día tras día del cliente y conservar el tiempo de dedicación a la gestión comercial y al desarrollo de la relación con estos clientes.

Estos dos cambios le permitieron:

_Mantener la estructura original de costos fijos.

_Incrementar la rentabilidad por cliente.

_Contar con horas disponibles para asumir nuevos clientes/proyectos tanto él como sus asistentes.

Resumiendo:

Cuando piense en su empresa unipersonal haga foco en la palabra empresa. No se vea a usted mismo en forma aislada, sino como parte de un equipo, con los mismos desafíos y oportunidades que cualquier otro tipo de pyme.

 

Extracto del libro ¨BUENOS NEGOCIOS. Logre que su Pyme venda mejor.¨ Lic. Alicia Verna

Datos de Contacto: www.avconsultorespymes.com  /  info@avconsultorespymes.com 

Otras Notas relacionadas: http://www.avconsultorespymes.com/blog/

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